Jaká byla vaše cesta k HR, jak jste se dostala k personalistice?
Na začátku své kariéry jsem se asi jako každý trochu hledala. Chvilku jsem pracovala v České informační agentuře a pak v jedné mezinárodní firmě. Tam jsem byla asi šest let v oddělení, které se zabývalo interní komunikací a marketingem. Tehdy jsem si uvědomila, že mě nesmírně zajímají otázky ohledně interní kultury, interní komunikace, růstu zaměstnanců a jak toto vše může pozitivně ovlivňovat strategické směřování firmy. Ráda si hledám cestu k lidem, je to pro mě přirozený způsob práce, která mě hodně baví.
V současné době působíte ve společnosti Microsoft, jedné z největších společností na světě. Jaká je tam vaše pozice a role? Co je ve vaší kompetenci?
Na práci v Microsoftu mě baví to, jakým způsobem máme zkombinované různé nástroje, které nám jako HR dávají možnost být opravdu relevantní pro byznys a mít zároveň dobře propracovanou kulturu. Mou primární starostí je podporovat manažery a leadery v tom, jak pečovat o lidi v týmu, jak podporovat a udržovat tvůrčí kulturu a sounáležitost. A zároveň na základě dat pomáháme vedoucím pracovníkům dělat kvalitní rozhodnutí, díky kterým jsme schopni přitáhnout a udržet ty správné talenty. Pozorně také sleduji trendy a proměny trhu práce.
Zmiňovala jste práci s lídry, to znamená zlepšování leadershipu. V poslední době se na práci s lidmi hodně změnilo, podporoval Microsoft nějakým způsobem své manažery v této oblasti?
Zkušenost s pandemií byla i pro nás zásadní, přestože jsme již před covidem hodně pracovali s flexibilitou práce. Je to dlouhodobě téma, které nás zajímá a věnovali jsme se osvětě a inspiraci ostatních firem v rámci iniciativy Den spolupráce odkudkoli. Během posledních dvou let jsme i my sami zjistili, co všechno tento způsob práce přináší a zejména jakým výzvám manažeři čelí. V dobách, kdy tým pracuje buď zcela na dálku, nebo hybridně, funguje manažer jako tmelící pojítko. Právě on zajišťuje, aby byl tým sladěný, synchronizuje spolupráci a dodává svým lidem energii. Zároveň je klíčové, aby si každý uměl najít čas na soustředěnou práci a našel svou individuální cestu, jak skloubit pracovní i soukromý život.
Hodně jsme během zmíněných dvou let podporovali manažery v tom, jak pracovat s týmem. Využíváme k tomu metodu Team agreements. Je to jakýsi návod na workshop, který si vede sám manažer. Workshop může být na jakékoliv téma, které zrovna v týmu vidí jako aktuální. Team agreements pomáhá týmu společně najít cestu, která jeho členům vyhovuje. To nám dává velký smysl, protože nechceme jít cestou univerzálních nařízení. Každý tým je složen z individualit a má jiné potřeby. Manažer je ten, kdo ho nejlépe zná, a proto tento přístup podporujeme.
Málo firem je tak globálních jako Microsoft, nicméně viděli jste i rozdíly u poboček v rámci jednotlivých kontinentů, že každá kultura vnímala ty změny jinak?
K porovnání nemám k dispozici úplně přesná data. Viděla jsem však drobnější rozdíly v tom, jakým způsobem se lidé měli tendenci vracet do kanceláře poté, co opadl nejtvrdší lockdown. Vnímala jsem, že v Česku mají lidé poměrně velkou chuť se znovu potkávat a využívat hybridní model práce. Pár dní práce z domova a pár dní sociálních kontaktů s kolegy v kanceláři. Právě během covidu se nám potvrdilo, že takový model funguje a používáme ho dodnes. V tuto chvíli ladíme týmový rytmus, abychom podpořili efektivitu a ruku v ruce s ní i radost z práce.
Na některých trzích jsem si všimla, že lidé mají větší tendenci zůstávat doma, protože zjistili, o kolik mohou být produktivnější, plně se soustředit na práci a následně se více věnovat rodině, když nemusí trávit tolik času cestováním. Obecně bych řekla, že existují drobné rozdíly v chuti vracet se do kanceláře, ale nemyslím si, že by to bylo nějak diametrálně odlišné, alespoň v rámci Microsoftu.
Jak pracujete s motivací lidí vracet se do kanceláře?
My jdeme cestou maximální flexibility. Chceme zaměstnancům dát možnost vybrat si, jaký režim a podíl práce z domova je pro ně ten nejlepší, ideální pro balanc mezi soustředěnou prací a kontaktem s týmem, který přináší kreativitu, sladěnost a energii. I před covidem jsme měli neomezený home office s tím, že jsme i tehdy dávali lidem vybrat.
Teď se náš podíl home office zvýšil a cokoliv pod 50 % strávených prací z domova je schváleno automaticky. Jen u minima pozic nelze pracovat z domova. Nad 50 % času je to se schválením manažera. Flexibilita je pro nás něco, co považujeme za správnou cestu, protože diverzita našich zaměstnanců je obrovská. Máme tady kolegy z přibližně 45 zemí. Každý z nich má jiný rodinný kontext a my chceme, aby si každý měl možnost vybrat a určit, co pro něj funguje nejlépe. Naši práci totiž lze dělat na dálku dobře a produktivně.
Ve světě se teď objevuje nový směr označovaný jako Great resignation, máte s tím nějakou zkušenost a jaká je podle vás opravdu realita?
Máme k dispozici náš vlastní průzkum Work trend index, který říká něco podobného. Lidé si zvykli na flexibilitu a požadují ji po zaměstnavatelích. Podle našeho průzkumu 41 % lidí buď intenzivně zvažuje, nebo už udělalo změnu zaměstnání. Hledají takovou práci a takovou firmu, která jim umožní maximální skloubení pracovního a soukromého života. Za poslední dva roky lidé velmi změnili vnímání toho, co jim za to stojí. Zaměstnanci stále více upřednostňují svůj well-being. Více přemýšlí o tom, jakým způsobem tráví svůj čas, co jim dává energii, kdy odpočívají, jaké mají požadavky pro sebe, ale také pro svoji rodinu. A toto nyní bude výrazně ovlivňovat trh práce.
Pracuje Microsoft nějakým způsobem v rovině worklife balance? Máte nějaké speciální programy pro zaměstnance?
Uvědomujeme si, jak je to významná oblast. Pro všechny zaměstnance máme k dispozici nejrůznější kombinaci nástrojů, protože každý člověk má jiné potřeby a způsoby, jak relaxovat, jak dobíjet energii. Máme třeba asistenční linku, kde jsou na telefonu 24 hodin k dispozici psychoterapeuti a intervenční pracovníci, které mohou zaměstnanci kdykoliv kontaktovat, pokud mají téma, o kterém si chtějí promluvit. Máme online platformu, která pomáhá zaměstnancům více se zaměřit na své fyzické i mentální zdraví. Součástí je i oblast finanční stability, která je významnou součástí celkové pohody každého dospělého člověka. Každý si může vybrat, co mu vyhovuje nejvíc a jak chce platformu využívat.
Máme důležitého partnera pro zdravotnické služby, kde mají zaměstnanci k dispozici veškerou péči, která odpovídá jejich potřebám. A nabízíme širokou paletu placeného volna.
Je pro nás důležité, aby všichni zaměstnanci věděli, že ať se dostanou do jakékoliv situace, mají v naší firmě záchrannou síť. A to třeba i ve formě placeného volna nad rámec své dovolené, které jim umožní soustředit se na to, co je v životě důležité. Jde samozřejmě o plně hrazenou mateřskou dovolenou po dobu 20 týdnů, pak máme otcovskou dovolenou a volno pro pečovatele. Jde o 20 dnů za kalendářní rok pro situaci, kdy vám onemocní člen rodiny a vy se o něj potřebujete starat. Tato kombinace všech různých zdrojů nám velmi dobře funguje.
Jak se za tu dobu, co jste působila v korporacích, změnil trh práce a přístup firem k uchazečům o zaměstnání?
Určitě vnímám, že se trh velmi rozvinul a vyzrál jak ze strany firem, tak ze strany uchazečů. Firmy mají lépe definováno, co hledají a umějí si kandidáty lépe otestovat. Kandidáti se umějí lépe prezentovat a prodat své zkušenosti. Mám pocit, že dříve byl recruitment zaměřený zejména na hard skills, na dosažené vzdělání a dovednosti. Zatímco v dnešní době se klade daleko větší důraz na měkké dovednosti a na to, jak kandidát souzní s firemními hodnotami.
Souvisí to s tím, jakým exponenciálním způsobem se zrychluje tempo změny téměř ve všech oborech. Pro obor IT to však platí dvojnásob. Neustále vznikají nové trendy a situace, které je potřeba řešit. Proto je pro nás v Microsoftu enormně důležité mít zde kolegy, kteří mají velkou schopnost adaptace na změny, umějí hledat cesty k řešení nových situací a umějí pracovat v týmu. Protože týmová spolupráce přináší řešení, která jsou nejkvalitnější díky rozmanitosti názorů a zkušeností. Klíčový je pro nás takzvaný growth mindset, což chápeme jako aktivní postoj k řešení problémů, schopnost učit se z chyb a nebát se jich.
Samozřejmě, když třeba hledáme softwarové inženýry, máme i konkrétní profesní požadavky na odborné znalosti. Bez toho to nejde.
Preferujete při výběru zaměstnanců regionální znalost? Nebo je v IT oboru jedno, z jaké země člověk je?
Pro vývojářský typ pozic, které v naprosté většině nabíráme, není regionální znalost důležitá. Když hledáme kolegy na pozice, které jsou zaměřené na české zákazníky a partnery, v takovém případě je znalost místního prostředí relevantní. Velká diverzita IT z hlediska národností a kultur je pro nás přidanou hodnotou. Navíc na českém trhu je velký nedostatek odborníků na informační technologie, podle některých dat až 30 000 míst, zároveň dle dat Ministerstva školství ČR máme ročně pouze 3 700 absolventů IT oborů, kteří vstupují na trh práce.
Mohu s tímto nedostatkem pomoci rekvalifikace a vlastní výchova budoucích zaměstnanců přímo ve firmách?
Měla by se určitě zvýšit snaha o vzdělávání nových IT odborníků. Je to velký úkol nejen pro komerční sféru. Musíme se zaměřit na reskilling a upskilling lidí, kteří nyní pracují v jiných oborech, protože informační technologie jsou pro rekvalifikaci ideální. A to i pro uchazeče, kteří si teprve budují základní znalost oboru. Společně s recruitingovou agenturou GoodCall jsme připravili širokou škálu online certifikovaných IT kurzů pod značkou ITjede.cz. Vzdělávání propojujeme s konkrétními kariérními příležitostmi identifikovanými u firem. Považujeme to za významný krok. Pro rozvoj digitalizace bude přínosné, aby i další firmy a stát pracovaly na intenzivnějším vzdělávání a přeškolování lidí z oborů, které v tuto chvíli ztrácejí relevanci nebo atraktivitu. I třeba z důvodu pokračující automatizace.
Je důležité, aby se zásadně zintenzivnila integrace digitálních dovedností do vzdělávání, a to už na základních a středních školách tak, abychom zvýšili počet studentů, kteří budou směřovat k IT oborům a k technickému vzdělání, protože v tuto chvíli ČR pokulhává za ostatními zeměmi EU.
Mnoho firem je zaměřeno na generaci Z, komunikace směřuje tedy na absolventy, jak ale pracujete s věkovou diverzitou ostatních generací?
Diverzita je pro nás velké a důležité téma, se kterým cíleně pracujeme. Věkovou diverzitu se snažíme mít rozvrstvenou tak, abychom měli v týmech jak mladé talenty, tak i zkušenější starší kolegy. Díky tomu, že každá věková skupina a každá generace má jiný zážitek, jinou životní zkušenost, tak jinak pracuje s digitálními nástroji. Proto jsme schopni vytvářet takové služby a produkty, které jsou přínosné pro širokou skupinu zákazníků.
Jak se staví Microsoft k nárůstu inflace a s tím spojeným vyšším mzdovým nárokům zaměstnanců i uchazečů?
Cíleně podporujeme růst interních talentů, kteří jsou pro nás extrémně důležití právě proto, že už mají zkušenosti, znají technologie nebo jsou zkušenými manažery, kteří perfektně vedou tým. Hlídáme si, aby interní růst, tempo povyšování jednotlivců a také jejich platová úroveň na každém daném levelu byly vždy kompetitivní a aby nám nevznikala disproporční mezera právě mezi nováčky a stávajícími zaměstnanci. Kvalita a rozvoj talentů je alfa a omega našeho úspěchu.